「人を動かす 1936年版」主張は通らないもの【デール・カーネギー】パブリックドメインの洋書を全部現代語訳する
出典: ISBN9781439167342 How to win friends and influence people by Dale Carnegie
主張は通らないもの
第一次世界大戦が終わって間もない頃、私はロンドンで非常に貴重な教訓を学びました。それはある夜のことでした。当時、私はロス・スミス卿のマネージャーを務めておりました。ロス卿は戦争中、パレスチナでオーストラリアのエースとして活躍された方です。和平が宣言されるとすぐに、30日間でパレスチナを半周する飛行を行い、世界を驚かせました。これは、それまでにはなかった偉業です。この偉業は大きなセンセーションを巻き起こし、オーストラリア政府は彼に5万ドルを授与し、イングランド国王は彼にナイト爵を授けられました。しばらくの間、彼はイギリスで最も話題の人物となったのです。ある晩、ロス卿の栄誉を称える宴に出席した際、食事中に私の隣に座っていた男性が「我々の目的を形作ってくれる神がいる」と言いました。
その方は、それが聖書からの引用だとおっしゃいました。しかし、彼は間違っていました。私はそれを知っていましたし、確信していましたし、疑いの余地もありませんでした。そこで、私は自分の重要性を示し、優越感を感じるために、彼を正そうとしました。まるで、頼まれもしないのに委員会に任命されたかのように振る舞ったのです。彼は自分の主張を譲りませんでした。「まさか！シェイクスピアからの引用？ありえない！そんな馬鹿な！」と。しかし、その引用は確かに聖書からのもので、彼はそれを知っていたのです。
その語り手は私の右側に座っており、旧友のフランク・ギャモンドは私の左側に座っていました。ギャモンド氏はシェイクスピアの研究に長年を費やしていたため、語り手と私はギャモンド氏に質問することにしました。ギャモンド氏はそれを聞き、私をテーブルの下から蹴り飛ばしてから、「デール、君が間違っている。それは聖書に書かれていることだ」と言いました。
その夜の帰り道、私はギャモンド氏に言いました。「フランク、あなたはあれがシェイクスピアからの引用だと知っていたでしょう？」
彼は「ハムレット 第5幕 第2場だ」と答えました。「でも、私たちは祝宴の客です。デール、なぜ彼が間違っていることを証明する必要があるのですか？そんなことをして、彼はあなたのことを好きになるでしょうか？なぜ彼の顔を立ててあげないのですか？彼はあなたの意見を求めていませんでしたし、欲しくもなかったのです。なぜ彼と議論する必要があるのですか？常に角を立てるべきではありません」と。そう言って、彼は私に忘れられない教訓を教えてくれました。私は語り手を不快にさせただけでなく、友人を恥ずかしい思いをさせてしまったのです。口論しなければ、どれだけ良かっただろうかと思います。
私は口論の常習者でしたので、それは非常に必要な教訓でした。若い頃は、些細なことでも兄とよく口論していました。大学に進学してからは、論理と議論を学び、ディベートコンテストにも参加しました。ミズーリ州の出身だからでしょうか。その後、ニューヨークでディベートと論証を教え、恥ずかしながら本を書こうとしたこともあります。それ以来、私は何千もの議論に耳を傾け、参加し、その効果を見てきました。そして、これらの経験を通して、議論に勝つための最善の方法は、議論を避けることだと結論付けました。
まるでガラガラヘビや地震を避けるように、議論は避けるべきです。
10回中9回、議論は、参加者それぞれが、自分が絶対に正しいと、これまで以上に強く確信して終わります。
議論に勝つことはできません。なぜなら、もし負ければ、あなたは負けるからです。そして、もし勝ったとしても、あなたは負けるのです。なぜでしょうか？もしあなたが相手に勝利し、彼の議論を打ち破り、彼が混乱していることを証明したとしましょう。それでどうなるでしょう？あなたは気分が良くなるかもしれません。しかし、相手はどうでしょうか？あなたは彼に劣等感を抱かせ、彼のプライドを傷つけたのです。彼はあなたの勝利に憤慨するでしょう。そして…
自分の意志に反して納得させられた人は、
今でも同じ意見を持っているのです。
数年前、パトリック・J・オヘアという人物が私のクラスに参加しました。彼は教育を受けていませんでしたが、喧嘩が大好きでした。彼は以前、トラックの運転手をしていたことがあり、トラックを売ろうとしていたので、私のクラスにやってきました。少し質問してみると、彼がビジネスをしようとしていた人たちと絶えず衝突し、敵対関係にあったことが分かりました。当時、パットは多くの議論に勝っていました。後に彼が私に言ったように、「私はよくオフィスから出て行って、『あの野郎に言ってやったぞ！』と言っていました。『確かに言ってやったけど、何も売れなかった』と。
私の最初の課題は、パトリック・J・オヘアに話し方を教えることではありませんでした。私の当面の課題は、彼に喋らないように訓練し、口論を避けることでした。
その後、オヘア氏はニューヨークのホワイト・モーター・カンパニーで、トップセールスマンの一人になりました。どうやってそうなったのでしょうか？彼の言葉をご紹介しましょう。「もし今、私がお客さんのオフィスに入って行って、彼がこう言ったとします。『ホワイトのトラック？そんなのダメだよ！』と。私はこう答えます。『もしそうなら、私は他のトラックをお勧めします。誰かさんのトラックを買ってください』と。すると彼は『誰かさんのトラックは良いトラックだ』と言うでしょう。『誰かさんのトラックを買えば、絶対に失敗しません。誰かさんのトラックは良い会社が作って、良い人たちが売っているのです』と言うと、彼は言葉を失います。
「彼は言葉を失ってしまうのです。議論の余地はありません。もし彼が『誰かさんのトラックが最高だ』と言って、私が『確かにそうだ』と言ったら、彼は反論できません。彼は一日中『私が彼に同意しているときは最高だ』と言い続けることはできません。その後、私たちは誰かさんのトラックの話から離れて、ホワイトトラックの良いところについて話し始めるのです。」
「以前の私なら、このような発言を聞くと、カーッとなっていました。私は誰かさんのトラックに反論し始め、反論すればするほど、見込み客は誰かさんのトラックを擁護するようになり、彼が反論すればするほど、彼は競合他社の製品を自分に売り込むことになっていました。」
「今振り返ってみると、どうしてあんな状態で物を売ることができたのか不思議です。口論と喧嘩で人生の多くの時間を無駄にしてしまいました。今は口を閉ざすことで、報われています。」
賢人ベン・フランクリンが言ったように、
「もしあなたが議論し、反論し、矛盾するならば、時には勝利を得るかもしれませんが、それは相手の好意を得ることができないため、空虚な勝利となるでしょう。」
ですから、よく考えてみてください。学術的な勝利、演劇的な勝利と、人の好意と、どちらを得たいですか？両方を手に入れることは滅多にありません。
ボストン・イブニング・トランスクリプトには、次のような重要な記事が掲載されました。
「ここに、ウィリアム・ジェイの遺体があります。彼は自分の道を擁護するために死んだ。彼は正しく、完全に正しかったが、間違っていたのと同じように死んでしまった。」
あなたは正しいかもしれませんし、死んだように正しいかもしれません。議論で優位に立っているかもしれませんが、相手の考えを変えることに関しては、間違っているのと同じくらい無駄なことかもしれません。
所得税コンサルタントのフレデリック・S・パーソンズは、政府の税務調査官と1時間も口論していました。9,000ドルの項目が問題となっていました。パーソンズ氏は、この9,000ドルは実際には不良債権であり、回収される見込みがなく、課税されるべきではないと主張しました。すると検査官は、「不良債権だと？課税されるべきだ！」と反論しました。
パーソンズ氏はこの時のことを、「その検査官は冷たく、傲慢で、頑固でした。理性も事実も通用しませんでした。私たちが議論すればするほど、彼は頑固になっていきました。そこで、私は議論を避け、話題を変えて、彼に感謝の気持ちを伝えようとしました」と語っています。
「私は彼に、『あなたがしなければならない本当に重要で難しい決断に比べれば、これはとても些細なことだと思います』と言いました。『私は自分で税金の勉強をしてきましたが、本から知識を得なければなりませんでした。あなたの知識は現場での経験から得ています。私もあなたのような仕事をしてみたいと思ったことがあります。勉強になりますよね』と。私は本気でそう言ったのです。」
「すると検査官は椅子に腰を下ろし、身を乗り出して、自分の仕事について長い間話してくれました。彼が摘発した巧妙な詐欺についても話してくれました。彼の口調は次第に親しみを帯びてきて、今では自分の子供たちのことを話してくれました。帰り際には、私の問題をさらに検討し、数日後に結論を出すとアドバイスしてくれました。」
「3日後、彼は私の事務所に電話をかけてきて、申告書をそのままにしておくことにしたと知らせてくれました。」
この税務調査官は、人間の最も一般的な弱点の一つを示していました。パーソンズ氏が彼と議論している間は、自分の権威を声高に主張することで、自分の重要性を感じていました。しかし、彼の重要性が認められ、議論が止み、自我を満足させることが許されるとすぐに、彼は同情的で親切な人間になったのです。
ブッダは言いました。「憎しみは憎しみによって終わるのではなく、愛によって終わる。誤解は口論によって終わるのではなく、機転、外交、和解、そして相手の視点を見ようとする共感的な気持ちによって終わる。」
リンカーンはかつて、同僚との激しい論争にふけった若い陸軍士官を叱責したことがあります。「リンカーンは、『自分を最大限に活かそうと決意している人は、個人的な論争に時間を費やすことはできない』と言いました。『ましてや、彼は自分の気性の悪さや自制心の欠如といった結果を甘んじて受け入れる余裕はないはずだ。あなたは、自分のものであるにもかかわらず、平等な権利以上のものを譲り、明らかにあなたのものであるにもかかわらず、より少ないものを譲りなさい。権利を争って犬に噛まれるよりも、犬に道を譲った方が良い。犬を殺したところで、噛み傷は治らないだろう。』」
Bits and Piecesの記事（The Economics Press, Fairfield, N.J.J.発行）には、議論を避けて意見の相違を乗り越えるためのいくつかの提案が掲載されています。
不一致を歓迎しましょう。「2人のパートナーが常に同意する場合、どちらか1人は不要である」というスローガンを覚えておきましょう。もし、あなたが考えていなかった点があったら、それに気づかせてくれたことに感謝しましょう。もしかしたら、この意見の相違は、重大なミスを犯す前に修正する機会なのかもしれません。
自分の最初の本能的な印象を疑ってみましょう。不快な状況に置かれたとき、私たちは本能的に防御的になります。気をつけましょう。冷静さを保ち、最初の反応に注意しましょう。それは最高の状態のあなたではなく、最悪の状態のあなたかもしれません。
自分の気性をコントロールしましょう。覚えておいてください、相手を怒らせるもので、その人の度量が測れるのです。
まず、相手の話を聞きましょう。相手に話す機会を与えてください。最後まで聞かせてあげましょう。抵抗したり、擁護したり、議論したりしてはいけません。それは壁を作るだけです。理解の橋を架けようとし、誤解という高い壁を作らないようにしましょう。
合意できる点を探しましょう。相手の話を聞くときは、まず、あなたが同意できる点や領域に注目しましょう。
素直になり、自分の間違いを認められる分野を探しましょう。自分の間違いを謝罪しましょう。それは相手を武装解除し、防御心を和らげるのに役立ちます。
相手の考えをよく検討し、注意深く考慮することを約束しましょう。そして、それを実行しましょう。相手が正しいかもしれません。この段階では、相手の言い分を考えることに同意した方が、先走って「私たちはあなたに言おうとしたのに、あなたは聞いてくれなかった」と言われるよりも、ずっと楽です。
相手があなたに関心を持ってくれたことに心から感謝しましょう。時間をかけて反対意見を述べてくれる人は、あなたと同じ問題に関心を持っているのです。彼らは、あなたを本当に助けたいと思っている人たちだと考えてください。
行動を先延ばしにして、双方に問題を検討する時間を与えましょう。すべての事実が明らかになったら、その日か翌日に改めて話し合いの場を設けることを提案しましょう。この話し合いに備えて、自分自身にいくつかの難しい質問を投げかけてみましょう。
私の反対者は正しいのだろうか？部分的には正しいのだろうか？相手の立場や議論に、真実やメリットはあるのだろうか？私の反応は問題を解決するだろうか、それとも不満を募らせるだけだろうか？私の反応は相手を遠ざけるだろうか、それとも私に近づけるだろうか？私の反応は、周りの人々の私に対する評価を高めるだろうか？私は勝つのか、それとも負けるのか？もし勝った場合、私はどのような代償を払わなければならないのだろうか？もし私が黙っていたら、この意見の相違は自然に解消されるだろうか？この困難な状況は、私にとってチャンスとなるだろうか？
オペラのテノール歌手、ヤン・ピールスは、結婚して50年近く経った後、こう語っています。「妻と私はずっと前に誓いを立てましたが、お互いにどれだけ腹を立てても、それを守ってきました。一方が怒鳴ったら、もう一方は聞くべきです。二人が怒鳴り合っても、コミュニケーションは成立せず、騒音と悪い波動だけが生じるからです。」
原則1 - 議論に勝つための最善の方法は、議論を避けることです。