「人を動かす 1936年版」確実に敵を作る方法、避けられるようになる方法【デール・カーネギー】パブリックドメインの洋書を全部現代語訳する
出典: ISBN9781439167342 How to win friends and influence people by Dale Carnegie
確実に敵を作る方法、そしてそれを避ける方法
セオドア・ルーズベルトは、ホワイトハウスにいた頃、「もし自分が75%の確率で正解できれば、最高の成果だと思える」と語ったそうです。
20世紀で最も優れた人物の一人でさえ、そう考えていたのです。私たちはいったいどうでしょうか？
もしあなたが55%の確率で正しいと確信できるなら、ウォール街で1日に100万ドル稼ぐことだって夢ではありません。しかし、もし55%の確率で正しいと確信できないのであれば、なぜ他人に対して「あなたは間違っている」と言わなければならないのでしょうか？
言葉だけでなく、表情、口調、ジェスチャーでも、相手に自分が間違っていると伝えることはできます。しかし、それは絶対に避けるべきです。なぜなら、それは相手の知性、判断力、プライド、自尊心を傷つける行為だからです。反発を招くだけで、相手の考えを変えることは決してできません。プラトンやカントの論理を持ち出したとしても、感情を害してしまっている以上、相手の意見を変えることは難しいでしょう。
「私はあなたに証明して見せる」というような言い方から入るのは、絶対に避けるべきです。それは、「私はあなたより頭が良い」「あなたに少し教えてあげて、考えを変えさせてあげよう」と言っているのと同じことだからです。
それは相手に挑戦するようなものです。反発を招き、聞く耳を持たれる前に、相手はあなたと戦おうとするでしょう。
どんなに友好的な状況でも、人の考えを変えるのは難しいものです。それなのに、なぜわざわざ難しくする必要があるのでしょうか？ なぜ、自分からハンディキャップを背負う必要があるのでしょうか？
もし何かを証明したいなら、相手に悟られないように、気づかれないように、ごく微妙に、そして巧妙に行うべきです。アレクサンダー・ポープは、それを簡潔にこう表現しました。
「人に教えるときは、まるで教えていないかのように。そして、物事は忘れられたかのように、さりげなく提案するのです」
300年以上前に、ガリレオはこう言いました。
「人に何かを教えることはできない。ただ、彼自身がそれを見出す手助けができるだけだ」
チェスターフィールド卿は息子にこう言いました。
「できれば他人より賢くなりなさい。しかし、それを悟られてはいけない」
ソクラテスは、アテネで彼の信奉者たちに、繰り返しこう言いました。
「私が知っていることは一つだけだ。それは、私が何も知らないということだ」
私もソクラテスより賢いとは言えません。ですから、私は人が間違っていると決めつけるような言い方をしないように心がけています。そして、そうすることで良い結果が得られると実感しています。
もし、相手が間違っていると思うような発言をしてしまった場合、たとえあなたが正しいと確信していても、こう切り出すのが良いのではないでしょうか。「ええと、私はそうではないと思っていましたが、間違っているかもしれません。私はよく間違えます。もし私が間違っているのなら、ぜひ教えていただきたいのです。事実を確認してみましょう」と。
このような言葉には、魔法のような力があります。「私は間違っているかもしれない」「私はよく間違える」「事実を確認してみましょう」これらの言葉に反論する人はいないでしょう。
モンタナ州ビリングスのダッジ販売店のハロルド・リンケ氏は、このアプローチを顧客対応に取り入れたクラスのメンバーの一人です。彼は、自動車販売のプレッシャーから、顧客の苦情に対して、しばしば強硬で無愛想な態度を取ってしまっていたそうです。その結果、怒りが爆発し、ビジネスの損失や不快な思いをすることが多かったと言います。
彼はクラスでこう語りました。「これではうまくいかないと思い、新しい方法を試してみました。私は、このように言うようにしたのです。『当社のディーラーは、私が恥ずかしく思うほど、多くの間違いを犯してきました。お客様の件でも、何か間違いがあったかもしれません。ぜひ、そのことについて教えてください』と。」
「このアプローチは、非常に効果的でした。お客様は感情を吐き出すうちに、冷静さを取り戻し、合理的に問題解決に取り組んでくれるようになったのです。実際、多くのお客様から『このような理解ある態度に感謝します』と言っていただきました。中には、友人を紹介して新車を購入してくださる方もいました。競争の激しい市場において、お客様の意見を尊重し、丁寧に対応することが、競争に打ち勝つために不可欠だと信じています。」
自分が間違っているかもしれないと認めることは、決して損にはなりません。それは議論を終わらせ、相手にも公平でオープンな心を持つように促します。そして、相手もまた、自分が間違っているかもしれないと認める気持ちになるでしょう。
もし、相手が明らかに間違っているとわかっていても、それを本人に伝えたらどうなるでしょうか？ 実例を見てみましょう。ニューヨークの若い弁護士S氏は、かつて合衆国最高裁で重要な訴訟（Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320）を担当したことがあります。その訴訟には、多額の金銭と重要な法律問題が絡んでいました。弁論中、最高裁判事の一人が彼にこう言いました。「海事法の時効は6年ですよね？」
S氏は立ち止まり、一瞬判事を睨みつけた後、ぶっきらぼうにこう言い放ちました。「裁判長、海事法には時効はありません。」
S氏は、著者のクラスで自身の経験を語り、「法廷は静まり返り、部屋の温度が氷点下になったように感じました」と述べています。「私は正しかった。判事は間違っていた。そして、私はそれを彼に言ってしまったのです。しかし、それは彼を味方につけることになったでしょうか？ いいえ、私は自分の側に法律があったと信じています。以前よりもうまく話せたとも思いますが、結局、その博識で著名な人物を説得することはできませんでした。彼が間違っていると指摘してしまったのは、大きな間違いでした。」
論理的な人間はごくわずかです。ほとんどの人は偏見や先入観を持っています。嫉妬、疑念、恐怖、プライドといった感情に囚われています。そして、自分の宗教、髪型、政治思想、好きな映画スターについて、考えを変えようとする人はいません。ですから、もしあなたが誰かの間違いを指摘したい衝動に駆られたら、毎朝、朝食前にジェームズ・ハーヴェイ・ロビンソンの啓発的な著書「The Mind in the Making」の一節を読んでみてください。
「私たちは、時には抵抗も感情も抱かずに自分の考えを変えることがあります。しかし、自分が間違っていると指摘されると、その非難に憤慨し、心を閉ざしてしまうのです。自分の信念がどのように形成されたかについては驚くほど無頓着ですが、誰かが自分の大切な信念を奪おうとすると、激しい感情に駆られることに気づきます。明らかに、私たちにとって大切なのは思想そのものではなく、自尊心が脅かされることなのです。『私の』という言葉は、人間の問題において最も重要なものであり、それを適切に考慮することが知恵の始まりです。それが『私の』夕食であろうと、『私の』犬であろうと、『私の』家であろうと、『私の』父親であろうと、『私の』国であろうと、『私の』神であろうと、同じように強い力を持っています。私たちは、自分の時計が間違っているとか、自分の車がみすぼらしいと言われることに腹を立てるだけでなく、火星の運河やエピクテトスの発音、サリシンの薬効やサルゴン1世の年代についての私たちの考えが修正されることにも憤りを感じるのです。私たちは、真実として受け入れてきたものを信じ続けたいと思っており、私たちの仮定に疑いが投げかけられたときに喚起される憤りは、それにしがみつくためのあらゆる言い訳を探すように私たちを駆り立てます。その結果、私たちのいわゆる推論のほとんどは、すでに信じていることを信じ続けるための根拠を見つけることで構成されているのです。」
著名な心理学者であるカール・ロジャースは、著書「人になること」の中で、こう書いています。
「私は、自分自身が他人を理解することを許容できたとき、それが非常に価値のあることだと気づきました。この文章は奇妙に聞こえるかもしれませんが、他人を理解するためには、自分自身がそれを許容する必要があるのです。私たちが（他人から聞いた）ほとんどの発言に対して最初に抱く反応は、理解しようとすることよりも、評価や判断です。誰かが感情、態度、信念を表現するとき、私たちはほとんどすぐに『それは正しい』『それは愚かだ』『それは異常だ』『それは不合理だ』『それは不正確だ』『それは良くない』と感じてしまうのです。私たちは、その発言が相手にとってどのような意味を持つのかを正確に理解しようとすることはほとんどありません。」
私は以前、自宅用のカーテンを作るためにインテリアデザイナーを雇ったことがあります。請求書が届いたとき、私はがっかりしました。
数日後、友人が立ち寄ってカーテンを見ました。値段の話になると、彼女は勝ち誇ったように叫びました。「何てこと！ひどいじゃない。ぼったくられたんじゃないかしら？」
確かに、彼女は真実を言ったのでしょう。しかし、真実を聞くのが好きな人はいません。それは自分の判断を否定されたように感じるからです。ですから、私は人間として、自分を守ろうとしました。「最高のものは結局、一番安いものなのよ。安物買いでは、品質や芸術的なセンスは期待できないわ」などと言い訳をしたのです。
次の日、別の友人が立ち寄ってきて、カーテンに感心し、興奮して「自分の家にもこんな素敵なものが欲しいわ」と言いました。私の反応は全く違っていました。「実を言うと、私自身もこんな高いものを買う余裕はないのよ。高すぎるお金を払ってしまったわ。注文したことを後悔しているの」と言ったのです。
私たちは、自分が間違っているとき、自分自身にそれを認めることがあります。そして、優しく、機転を利かせて対応されれば、他の人にもそれを認め、自分の率直さと広い心を誇りに思うことさえあります。しかし、誰かが私たちの喉に、味気ない事実を無理やり押し込もうとしてきた場合は別です。
南北戦争時代にアメリカで最も有名な編集者であったホレス・グリーリーは、リンカーンの政策に激しく反対しました。彼は、議論、嘲笑、罵倒によって、リンカーンを自分に同意させることができると信じていました。彼は、毎月、毎月、毎年、その激しいキャンペーンを続けました。そして、ブースがリンカーン大統領を暗殺した夜にも、彼は残酷で苦々しい、皮肉と個人的な攻撃に満ちた記事を書いたのです。
しかし、グリーリーの憎しみによって、リンカーンは彼に同意したでしょうか？ いいえ、決してありません。嘲笑や罵倒は、決して人を動かすことはできません。もし、人との付き合い方、自己管理、人格向上のための素晴らしい提案が必要なら、ベンジャミン・フランクリンの自伝を読んでみてください。ベン・フランクリンは、議論好きという悪い癖を克服し、アメリカ史上最も有能で、気品と外交術に長けた人物へと変貌を遂げた方法を教えてくれます。
ある日、ベン・フランクリンがまだ若かった頃、クエーカー教徒の古い友人が彼を脇に連れて行き、次のような痛烈な言葉をぶつけました。
「ベン、君は手に負えない。君の意見は、君と異なる意見を持つすべての人を殴り倒すようなものだ。誰もが不快に思っていて、誰も君に何も言おうとしない。君は多くのことを知っているから、誰も君に何も教えられないだろう。だから、君はこれ以上成長することはないだろう。」
私が知っているベン・フランクリンに関する最も素晴らしいことの一つは、彼がその辛辣な叱責をどのように受け止めたかということです。彼は、自分が失敗と社会的破滅に向かっていることを悟り、変わろうと決意しました。そして、すぐに自分の傲慢で独断的な態度を改め始めたのです。
フランクリンはこう語っています。「私は、他人の感情を害するような直接的な反論や、断定的な主張を避けることを自分に課しました。そして、自分自身に対しても、『確かに』『間違いなく』といった、自信過剰な印象を与える言葉を使うことを禁じました。代わりに、『私は～だと思う』『私の理解では～』『今のところ、私には～のように見える』といった表現を用いるようにしました。また、誰かが私の意見を誤りだと主張したときも、すぐに反論したり、相手の主張の矛盾を指摘したりするようなことはしませんでした。すぐに、この方法の利点に気づきました。自分の意見を謙虚に述べることで、相手はそれを受け入れやすくなり、反論も少なくなりました。そして、自分が間違っているとわかったときには、罪悪感を抱くことが少なくなり、自分が正しいとわかったときには、相手が自分の誤りを認め、私に賛同してくれることが多くなったのです。」
「最初は、自分の自然な傾向に逆らう必要があり、多少の苦労もありましたが、いつの間にか、この方法は非常に簡単になり、習慣化されてしまいました。この習慣のおかげで、私は新しい制度や古い制度の変更を提案したときに、仲間から信頼されるようになり、議員になったときには、議会で大きな影響力を持つことができたのだと思います。」
ベン・フランクリンの方法は、ビジネスの現場ではどのように役立つのでしょうか？ 2つの例を見てみましょう。
ノースカロライナ州キングスマウンテンのキャサリン・A・オールレッドは、糸加工工場の工業技術監督者です。彼女は、研修を受ける前と後で、デリケートな問題をどのように処理するようになったかを、クラスで語ってくれました。
「私の仕事の一つは、オペレーターがより多くの糸を生産することで、より多くの収入を得られるように、インセンティブ制度や基準を設定し、維持することです。私たちが使用していたシステムは、2～3種類の糸しか扱っていなかった頃には問題なく機能していましたが、最近では12種類以上の糸を生産できるように在庫と能力を拡大しました。そのため、現在のシステムでは、作業者に公平な報酬を支払うことができなくなり、増産のインセンティブを与えることも難しくなっていました。そこで私は、その時に生産している糸の種類に応じてオペレーターに給与を支払うことができる、新しいシステムを考案しました。新しいシステムを手に、私は自分のシステムが正しいことを経営陣に証明しようと意気込んで会議に臨みました。そして、経営陣がどれだけ間違っているか、どこが不公平なのか、私がすべての答えを持っているのかを詳細に説明しました。結果は惨憺たるものでした。私は新しいシステムを擁護することに必死で、経営陣に旧システムの欠点を認めさせる余裕を与えなかったのです。問題は完全に頓挫してしまいました。」
「研修を何度か受講した後、私は自分の過ちに気づきました。そこで、私は別の会議を招集し、今度は経営陣がどこに問題があると感じているのかを尋ねました。それぞれのポイントについて話し合い、どちらが良いのか意見を聞いてみました。」
「適度な間隔で控えめな提案をしながら、私は経営陣に自分のシステムを開発してもらうようにしました。会議の最後に、私がシステムを発表すると、彼らは熱心に受け入れてくれました。」
「私は今、人が間違っていることをストレートに伝えても、何も良いことはなく、むしろ多くの害を及ぼす可能性があると確信しています。相手の自尊心を傷つけ、自分自身が議論を歓迎されない存在にしてしまうだけなのです。」
私がここで紹介している事例は、何千人もの人々の経験を代表するものであることを覚えておいてください。R.V.クロウリーは、ニューヨークの木材会社の営業マンでした。彼は、長年にわたって頑固な木材検査官たちに「あなたは間違っている」と言い続けてきたことを認めました。議論には勝てても、何の役にも立たなかったそうです。「木材検査官にとっては、野球の審判のようなものだ」とクロウリーは言いました。「一度決めたことは絶対に覆さない。」
クロウリーは、自分の会社が訴訟で敗訴し、数千ドルもの損失を出しているのを見ていました。そこで、研修に参加した彼は、戦術を変え、議論を放棄することを決意しました。その結果はどうなったのでしょうか？ 彼がクラスの仲間に語った話をご紹介します。
「ある朝、私のオフィスに電話がかかってきました。電話の相手は、ニュージャージーの大きな鉄道車両製造会社の購買担当者でした。彼の会社は荷降ろしを中止しており、すぐに木材を引き取る手配をしてほしいとのことでした。約4分の1が荷降ろしされた後、会社の木材検査官が、木材の55％が規格外だと報告してきたそうです。このような状況下では、彼らはそれを受け入れることを拒否しました。」
「私はすぐに彼の工場に向かい、途中でこの状況をどう処理するかを考えました。通常であれば、自分の経験と知識から、格付け規則を引用して、相手の検査官に『実際には規格を満たしている』『検査で規則を誤解している』と納得させるべきでした。しかし、今回の研修で学んだ原則を応用してみようと思いました。」
「工場に到着すると、購買担当者と木材検査官が険悪な雰囲気で、口論寸前でした。私たちは荷降ろし中の車両の前に出て、様子を見るために荷降ろしを続けてほしいとお願いしました。そして、検査官に、彼がしていたように、不合格品を並べて、良いものを別の山に分けてほしいと頼みました。」
「しばらく彼を見ていると、彼の検査が厳しすぎて、規則を誤解していることがわかりました。この木材は白松で、その検査官は広葉樹のことはよく知っていましたが、白松については経験豊富な有能な検査官ではありませんでした。たまたま白松は私の得意分野だったのですが、彼の格付け方法に異議を唱えたでしょうか？ いいえ、何も言いませんでした。ただ見ているうちに、なぜその木材が規格外なのか、疑問に思うようになりました。私は一瞬たりとも、検査官が間違っているとは言いませんでした。私が質問したのは、将来の出荷で彼らが望むものを正確に提供できるようにするためだと強調しました。」
「非常に友好的で協力的な態度で質問し、規格外の木材を並べるのは正しいと主張し続けたことで、私は彼を安心させ、緊張していた私たちの関係は和らいでいきました。時折、慎重に発言することで、彼の心の中には、もしかしたら、これらの不合格品の中には、実際には彼らが購入した等級の範囲内にあるものもあり、彼らの要求はより高価な等級を要求しているのではないか、という考えが生まれたかもしれません。しかし、私はこの点を問題にしていると彼に思われないように細心の注意を払いました。」
「徐々に彼の態度は変わっていきました。彼はついに自分が白松の経験がないことを認め、車両から出てきた木材について質問し始めました。そしてついに、不合格の山に入れるたびに罪悪感を感じるようになってしまったのです。そしてついに彼は、自分たちが必要としているほど良い等級を指定していなかったことが彼らのミスであることに気づいたのです。」
「最終的な結果は、私が帰った後、彼が再びすべての木材を受け入れ、全額の小切手を送ってくれたことでした。」
「この一件だけでも、ちょっとした機転と、相手が間違っていると言わないようにするという決意が、私の会社にかなりの額の現金を残してくれたのです。」
マーティン・ルーサー・キング牧師は、平和主義者である彼が、当時アメリカで最高位の黒人将校だったダニエル・チャッピー・ジェームズ空軍大将を尊敬できるのかと尋ねられた際、「私は人を、主義主張ではなく、その人自身で判断する」と答えました。
同様に、ロバート・E・リー将軍は、南軍大統領のジェファーソン・デイヴィスに、ある将校について最高の言葉で語ったことがあります。同席していた別の将校が驚いて「将軍、あなたがそれほど高く評価している人物は、あなたの最大の敵の一人であり、あなたの悪口を言う機会を逃さないことをご存知なのですか？」と尋ねました。リー将軍は「大統領は私の意見を聞いたのであって、彼の意見を聞いたのではない」と答えました。
ところで、私はこの章で何か新しいことを明らかにしているわけではありません。2000年前、イエスは「早く敵対する者と和解しなさい」と言いました。
そして、キリストが生まれる2200年前、エジプトのアクトイ王は息子に「外交的であれ。そうすれば自分の主張を通すことができる」と助言しました。
言い換えれば、顧客、配偶者、敵対者と議論してはいけません。相手が間違っていると言ってはいけませんし、相手を挑発してもいけません。少しばかり外交的な態度をとることが大切なのです。
原則2：相手の意見を尊重する。決して「あなたは間違っている」と言わない。